René Proske (RP): Vielen Dank! Wenn ich an die Anfangszeit denke, sehe ich tatsächlich noch Telefone mit Wählscheibe auf den Schreibtischen. Die Branche war deutlich kleiner, analoger, vielleicht auch gemütlicher. Auch war vieles noch weniger geregelt. Heute sind die Kunden aber mutiger als damals. Gleichzeitig gab es schon damals den Kern, der uns bis heute ausmacht: unseren Fokus und unsere Spezialisierung. Wir wollten nie alles für alle machen, sondern uns auf eine Branche und definierte Felder konzentrieren, um den Ansprüchen unserer Kunden wirklich gerecht zu werden. Heute sind wir stark im Healthcare-Bereich unterwegs, dazu kommt Beauty und eine Zeit lang haben wir auch Sportprojekte realisiert. Dieser Anspruch, eher Spezialist als Generalist zu sein, zieht sich wie ein roter Faden durch unsere Geschichte.
Larissa Steinbäcker (LS): Aus meiner Perspektive – ich habe im Projektmanagement angefangen und bin über viele Stationen in die Geschäftsführung gekommen – ist genau diese Kombination spannend: Auf der einen Seite hat sich das Umfeld radikal verändert. Digitalisierung, Globalisierung, neue Erwartungshaltungen auf Kundenseite, Nachhaltigkeit, Compliance – das alles gab es in dieser Form vor 20 oder 30 Jahren nicht. Auf der anderen Seite ist Proske als Familienunternehmen mit einer klaren Identität erkennbar geblieben. Wir haben uns immer wieder neu erfunden, ohne unseren Charakter zu verlieren. Dieses Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Veränderung prägt unseren Alltag und auch unseren Führungsstil.
Unabhängigkeit als bewusste Entscheidung
eventmanager.de: Viele inhabergeführte Agenturen sind in den letzten Jahren von großen Netzwerken übernommen worden. Proske ist unabhängig geblieben. War das ein bewusst verfolgter Kurs oder eher eine Folge glücklicher Umstände?
RP: Es wäre unehrlich zu sagen, dass wir nie Angebote oder Gespräche gehabt hätten. In 40 Jahren tauchen immer wieder potenzielle Partner auf, die sich vorstellen können, einen unabhängigen Player zu integrieren. Wir hatten durchaus konkrete Gespräche – mehrere, über die Jahre verteilt. Theoretisch hätte es also Chancen gegeben, „ja“ zu sagen. Aber es hat nie rundum gepasst: nicht bei den Werten, nicht bei der Frage, wie mit Mitarbeitenden umgegangen würde, und oft auch nicht bei der langfristigen Perspektive. Im Rückblick bin ich sehr froh darüber. Wir waren immer ein bisschen „anders“: weniger laut, weniger sichtbar, als es unsere Größe vermuten lässt, eher im Hintergrund. Wir machen unser eigenes Ding, laufen nicht jedem Trend hinterher. Unsere Kunden schätzen genau das, weil sie wissen, dass es uns um langfristige Zusammenarbeit und messbare Ergebnisse geht.
LS: Für mich in der Geschäftsführung ist diese Unabhängigkeit ein enormer Gestaltungsraum. Sie erlaubt uns, Entscheidungen viel schneller zu treffen, als es in einem Konzernkontext oft möglich wäre. Das hat man besonders deutlich während der Pandemie gesehen: Wir konnten binnen kürzester Zeit Ressourcen umschichten, unsere Plattform launchen, Vertriebs- und Kommunikationsstrategien anpassen. Wir mussten niemanden in fernen Headquarter-Etagen überzeugen, sondern konnten direkt handeln. Und wir orientieren uns weniger an kurzfristigen Kennzahlen als an der Frage, was für unsere Kunden, unsere Mitarbeitenden und das Unternehmen auf Sicht von fünf, zehn oder 15 Jahren sinnvoll ist. Das ist ein echter strategischer Vorteil.
